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从李宁的涅槃寻国货崛起的经验

   日期:2020-07-09     来源:www.zhongtuktv.com    作者:女装批发网    浏览:554    评论:0    
核心提示:说起国货品牌李宁大伙肯定很熟悉,公司由“体操王子”李宁先生在1990年创立。

说起国货品牌李宁大伙肯定很熟悉,公司由“体操王子”李宁先生在1990年创立。开创者李宁在中国无疑是一个传奇人物,在上个世纪创造了世界体操史上的一段神话,先后摘取十四项世界冠军,共取得一百多枚金牌。

对于一家运动服装品牌公司来说,开创者的独特背景本身就决定了李宁品牌是公司主要的无形资产,这也使得李宁公司成为国内最具品牌辨识度和鲜明度的运动服装品牌,2004年6月,李宁公司成功在香港上市。2019年,在中国运动鞋服市场中,李宁的市占率为6.3%,仅次于Nike、Adidas、安踏和Skechers。

作为国货的骄傲,李宁已经成为港股市场上很受青睐的花费类标的,但回顾公司的进步历程发现其并不是一帆风顺,在巅峰之后经历了一段灰暗的低潮期,大量实体店关闭,这一点大伙可能会有所感知。

李宁的凤凰涅槃值得品味,它对于中国花费品牌的崛起具有肯定意义上的借鉴价值。从创立到今天,李宁的进步脉络好似一条“邓宁—克鲁格曲线”,今天带大伙回顾这家国货公司的沉浮往事。


1988年,“体操王子”李宁宣布退役,结束了自身传奇的体育生涯,两年之后,也就是1990年,李宁在广东三水创立李宁体育用品公司,开启了自身人生的新篇章。

成立初期,公司主要从事“李宁牌”运动服装的生产与推销,同年8月,“李宁牌”运动服被选为第十一届亚运会圣火传递指定服装,“李宁牌”因此飞速火遍全国,李宁的起点非常高,甚至可以说含着金钥匙出生,而这一切的背后是李宁标签的强大商业价值。说到这里还要多说一句,李宁在退役不到两年的时间里就急于创办公司也是充分分析到了商业价值的时效性,伴随时间的流逝,大家会渐渐淡忘李宁曾经的辉煌,商业价值也会悄悄的流失,假如李宁品牌在今天才创立,试问还会有多少人想为之买单?

进入21世纪,特别是加入世界贸易组织后,国内经济飞速腾飞崛起,2001年到2009年,国内GDP年复合增长率超越15%。经济高速进步,人均收入水平不断提升,加上2008年申奥成功,大家对运动服装和运动鞋的需要随之高涨。面对进步机会,公司飞速扩张推销渠道,通过迅速增加推销店铺数目抢占市场份额,扩大品牌影响。这种粗放的渠道扩张型进步模式在企业进步初期效果显著,而这背后的推进因子是随着经济进步而崛起的强大内需市场。2008年,公司抓住了北京奥运会的契机大幅扩张渠道规模,营业额创出新高;2010年,公司的收入和净收益水平均已达到当时行业的巅峰,达成营业收入为94.9亿,同比增长13%,归母净收益为11.1亿,同比增长18%。

高速进步的背后隐患也在不断累积,账款周转效率下滑是海量隐患中最为紧急的。从2005年开始,李宁的应收账款账龄结构中31-60天和61-90天的数额开始大幅度上涨。这表明在不断扩张店铺数目的过程中,商家回笼资金能力减弱,新开门店的水平渐渐下滑。

危机是长期积累的结果,它从量变到质变,并且会被某一个特殊的事件点燃。2008年,全球爆发金融危机,李宁公司的营业收入再革新高至66.9亿元,同比增长53.83%。但是应收账款账龄结构中,0-30天的数额仅增加1.1%,而31-60天、61-90天的数额增长超越100%,91-180天的数额增长超越80%。换句话说,公司的营业收入增长并没有准时转化成现金用户流量,而是变成了长账龄高风险的应收账款,商家的现金回笼受阻,商品积压拖累公司之后的营业额表现。

2010年,国内市场环境急剧变化,过去被觉得存在巨大商机的环境,已经变得角逐异常激烈。愈来愈多的角逐者进入这个行业,同质化的经营激化角逐,渠道扩张型进步模式已不再适应新环境。同时,金融危机的余震不断影响行业宏观环境,顾客信心不足使行业进步雪上加霜。由于对将来行业发展的动向的误判,公司开启了当时略显激进且充满争议的一系列改革策略,包括2010年推行的“品牌重塑+渠道整理规划”和2012年后引入TPG团队后的“三步走”转型计划,最后均以失败告终,公司的收入和收益水平连年下滑。

与此同时,安踏反而后来居上,2012年在营业收入上一举超越李宁成为行业第一,并在后续年份中持续巩固其行业地位。

上文提到李宁在2010年和2012年先后进行了两轮改革,但最后都失败了,但假如站在今天的角度来看,当时的两轮改革均有可行性,而且最后失败的理由是截然不一样的。

2010年公司在时任CEO张志勇的主导下正式启动“品牌重塑”计划,并且更换了Logo,提出“90后”李宁,追求品牌年青化,期望吸引更多90后的花费人群,初衷是好的,但结果却是搬起石头砸我们的脚。

目的90后人群由于对品牌故事和内涵不知道,对焕新的李宁品牌并未完全接纳,但是原主流的购买群体面对公司很多的“90后李宁”的宣传语,感觉自己被李宁品牌抛弃,品牌定位高端的同时提升了售价,很大地挫伤了原本忠实的核心花费群体。

2012年,身处困境中的李宁获得了TPG的资金投入,随后TPG派出了其大中华区负责人金珍君等8人介入李宁公司的具体管理。假如单纯的从改革手段上来看,金珍君带来的策略对李宁后来的崛起起到了重要功效,概括起来就两条:推行“渠道复兴计划”,加快积压存货的处置,提高渠道盈利能力;塑造以零售为导向的商业模式,以改变终端顾客体验。

随后公司在店铺数目和水平上进行了大刀阔斧的变革,对全部门店进行了盈利评估,关闭了低效率的店铺,这就是大伙看到的当时李宁在大量商超的线下店都关闭了,在关闭低效的店铺的同时,增加公司工厂店和打折店的数目。

经过改革,公司店铺数目从2011年最高点8255家锐减到2014年5266家,降幅超越30%。同时,零售店铺同期呈现上涨趋势,从2011年的760家增至2014年的1202家。李宁正在达成从渠道横向扩张模式到以零售为导向的商业模式的转变。

与此同时,公司的账龄结构也在不断优化。依据《每天财报》的统计,2012-2014年,李宁的应收账款总额从24.25亿元降低到18.57亿元,账龄为91-180天的应收账款从2012年的7.64亿元降低到2014年的5.60亿元,年复合降幅14.39%。账龄为181天以上的应收账款从2012年的6.96亿元降低到2014年的4.73亿元,年复合降幅为17.54%。

虽然改革获得效果,但盈利的萎靡不振是逃不过的一个话题。2012年,李宁公司的归母净收益亏损达到19.79亿元,虽然2013年公司归母净收益亏损缩小至3.92亿元,但2014年亏损又扩大到7.81亿元。与2010年的那次改革不一样,2012年李宁改革失败的理由是管理层的巨震。当时金珍君引进了很多外部高管,意图提升决策效率,改变实行力。但这也使得公司内部管理层发生巨大震动,COO郭建新、CMO方世伟等一系列高管相继辞职,熟知李宁文化、李宁商家体系的管理者也不断离开,造成公司中层和基层的实行力进一步恶化,上层策略的部署没办法真正落实到终端的推销层面。

遭受接连的改革失败和内部巨震,彼时的李宁最需要的是凝聚人心和重塑文化,开创者李宁的重新回归是意料之中的惊喜。2014年底,董事会正式委任实行主席李宁兼任加盟行政总裁,重新回归公司一线。2020年7月,李宁公司宣布策略方向将由体育装备提供商向“网络+运动生活体验”提供商转变。2020年8月8日,在公司创建25周年纪念日,李宁重启创始口号“一切皆有可能”。

此外,公司开始逐步加大对成本的控制力度,2014年底,公司正式宣布放弃赞助国家体操队,此后公司不断精简开支,降低非必须的电视广告和非体育明星代言。2020年,公司归属母公司净收益由负转正,达成了0.14亿元的微利。之后公司营业收入不断上升,归母净收益也渐渐恢复并革新高,2019年,公司营业收入增至138.8亿元,同比增长31.85%,归母净收益能增至14.99亿元,同比增速109.59%。

2020年—2019年,公司的店铺数目也重新步入上升通道,店铺总数由2020年的6133家上升至2019年的7550家,与此同时,公司的周转效率也在不断提升,应收账款周转天数从2020年的68.54天降低到2019年的20.97天。各项数据表明,李宁已经重新回到正轨。

最后还要说一点,李宁之所以可以涅槃重生,除去渠道改革的成功,还有一个更要紧的理由就是革新力。《每天财报》主要到,公司从创立之初就很看重原创设计,开创者李宁始终觉得原创是值得坚守和奋斗的事业。公司在1998年就已打造了中国第一家服装与鞋商品设计开发中心,率先成为自主开发的中国体育用品公司,此后公司陆续在香港、波特兰、北京等地成立设计研发中心,夯实商品设计研发能力,上市以来,李宁研发成本率一直维持在2%-3%之间,即便在企业面临困境,公司依然坚持在研发方面加入资金。

2020年2月7日上午,李宁以“悟道”为主题,带着自身生产的鞋服商品出目前了纽约时装周2018秋冬秀场,作为第一个登陆国际秀场的中国运动品牌,李宁的首次亮相便惊艳了全场。

台上一分钟,台下十年功,李宁在时装周的惊艳亮相并不是一蹴而就的,而是源于公司长期对原创设计的坚持和沉淀,巴菲特说过,时间是质优企业的朋友,这一点,期望所有国货品牌共勉。

出处:每天财报作者:刘雨辰

 
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