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深度复盘:Zara关店赌明天?

   日期:2020-07-07     来源:www.zhongtukj.cn    作者:女装批发网    浏览:543    评论:0    
核心提示:据最新消息,全球最大的时装零售商之一,Zara母公司Inditex在疫情中受到重创,截至4月底的第一财季销售额降低了44%,至33亿欧元,净亏损4.09亿欧元。

据最新消息,全球最大的时装零售商之一,Zara母公司Inditex在疫情中受到重创,截至4月底的第一财季推销额降低了44%,至33亿欧元,净亏损4.09亿欧元。现在,该集团在全球共拥有7412家店铺,从今年2月开始部分区域店铺因疫情而被迫停业,4月期间该集团几乎85%的品牌店铺都处于关闭状况。Inditex计划永久关闭旗下1000至1200家店铺,等于其全球店铺总数的13%至16%、 遥想当年,其也是叱咤风云。2020年,Inditex市值进入1000亿欧元会所,仅次于全球最大的奢侈品集团LVMH,公司开创者Amancio Ortega也成为了全球首富。这当中,Zara功不可没。事实上,除去Zara,Inditex集团旗下品牌还包括Bershka、Massimo Dutti、PullBear、Stradivarius、Zara Home、Oysho以及Uterque共8个品牌。不过,Zara却是Inditex集团第一个成功也是到今天最具代表性的品牌,并且是集团营业额的主要出处。2019上半年,Zara营收88.9亿欧元,占该集团全球总营业额的近70%。

成立于1985年的Zara,主打“快流行”,被称为“快流行之王”。所谓“快流行”英文称为Fast Fashion或是McFashion,其中Mc的前缀取自McDonald’s,意为像麦当劳卖速食一样贩卖时装。顾名思义,“快流行”三大特征:上货时间快、价钱亲民与紧跟时尚。而Zara之所以成为领先者,其中一个奥义就在于“快”。《闪电式扩张》一书中,就以Zara为例,称速度是其商业策略的基础,即“以快过其他任何厂商的速度为顾客提供他们想要的产品。” 从一组数据看Zara的速度: Inditex旗下的商品约有70%是在短期交货内生产,这意味着其可以灵活地依据市场需要而进行设计生产,防止产生非必要库存,因此Inditex也一再录得行业内最低库存。 一批新产品从设计完成到上架,需要经历长达数个月的时间。Zara从设计到把成衣摆上柜台供应的时间,最短7天,一般为12天,一年大约推出1.2万款时装。平均20分钟设计出一件衣服,这个数字,比一众国商品牌加起来还多。 Zara超强的物流中心让所有产品能分门别类装到全世界6746间分店的专属纸箱中,紧接着运送至各个国家,欧洲区域仅需24小时就能到门店,而世界各地其他地方则仅需要36~72小时。 Zara的净收益达到了10%,并且维持了每年两位数的增长率,而服装业的平均收益率只有2%,经济学家杂志也将其评为世界上增长最快的零售商。 这一切是如何做到的?在于其提供链经营模式:

01

设计

作为流行品牌,要紧的一环在于能抓住顾客的设计。Zara之所以能在行业内获得无人能及的速度,一个要紧也在于其设计:团队专业化、资源专业化以及以客户导向为准绳。 资料显示,在Zara公司总部有一个庞大的设计师团队,并且设计师还会和市场剖析专家、采购职员组成“三位一体”的商业团队,有关职员各司其职,专人专项,即便是设计师并不会一人身兼多职的状况。整个步骤是:设计师画出设计草图,与市场专家、生产计划和采购职员交流讨论之后,进行进一步修改。最后的生产设计的选择、何时生产以及产量,都是由团队决定。设计最后定下来之后,生产计划和采购职员开始订单履行步骤的管理。中间也会试制小型的样品,并放在每一个大厅进行现场展示。在此过程中,其他人假如有建议和疑问都可以在现场解决问题。 而为保障“流行”,Zara在新品设计过程中,密切关注时尚和顾客的购买行为。一方面,设计团队到流行都市的第一线,知道最新时尚与花费趋势;另一方面,其全球各地的员工,譬如店铺店长每天也会报告不一样市场的时尚信息和推销状况,为此Zara还特意为每位连锁店的经理配备了手提数字设施。此外,设计团队也会主动与全球各地的店长联系,以知道各地的推销情况与客户反应。 在此基础上,Zara还在其西班牙总部打造了一个信息库,借助自主开发的信息管理软件对商品信息和库存信息进行管理。由于使用的是准则化的信息管理软件,所有的流行信息都被界定明确地分门别类,存储于总部数据库的各个模块当中。而这些流行信息的数据库又与其材料仓储数据库相联系。这既为设计师设计新款式提供依据,也为迅速响应市场需要提供了保障。

02

生产

不一样于大多数企业将生产外包给低本钱国家以求减少本钱的行业做法,Zara把生产重心放在人力本钱比进步中国家贵出5-7倍的西班牙本土。 资料显示,Zara在西班牙拥有22家工厂,每年50%商品通过我们的工厂来完成,其余50%的商品外包给400家外部提供商。他们当中70%在欧洲,而且主要是在西班牙和葡萄牙,地理位置的便利让这些工厂能对Zara的订单迅速做出反应。而剩下的30%则主要在亚洲生产,主要生产一些中端的商品,销往对价钱、水平敏锐的区域。 这样的生产组织方法,一方面让其可以自主灵活掌控,保证了生产的专业化水平和迅速的响应速度;另一方面,就近采购和动态控制生产线,也可以让其达成定制生产步骤,同时按需定产,减少生产本钱,防止非必须的库存。

03

物流

生产大多数在西班牙进行,要迅速投放全球各地的店铺,就需要优秀的物流管理。 据悉,Zara在西班牙所有的商品都是通过拉科鲁尼亚的物流中心发送出去的,该中心有5层楼高,建筑面积超越50000平米。一般,订单收到后8个小时内就可以装船运走,每一个连锁店的订单都会独立装在各自的箱子里。为了确保每一笔订单准时到达目的地,Zara借用光学读取工具进行商品分检,每小时能分拣超越6万件的服装。物流中心的运输卡车依据固定的发车时刻表,不断开往欧洲各地。在2001年的时候,物流中心全年发出了13亿件商品,平均每天40万件。 值得注意的是,Zara借助各个店铺与配送中心的信息互联,最优化了配送的路径,采取了一种“公共汽车式”的配送模式,尽可能缩短运输路径和空车状况的时长,将运输本钱降至最低。而为了保证成衣能48小时以内交付到东欧、美国和亚洲等地,Zara甚至还有两个空运基地,一般欧洲的连锁店可以在24小时之内收到货物,美国的连锁店需要48小时,日本在48小时~72小时之间。除去在西班牙的总部物流中心,Zara还在巴西、阿根廷和墨西哥建有三个小型的仓储中心,用来应对南半球在不一样的季节的需要。 关于Zara物流这块,“指闻”最近也专门有视频分析。(在此也向大伙安利下“指闻”抖音短视频号,关于提供链的革新案例这里都会有哦,推荐关注)。

04

推销

在终端推销环节,Zara一方面给了店铺店长充分的授权,也匹配了相应的责任;另一方面也以优秀的管理和技术做支撑。 如前文所述,Zara的店长会参与到设计环节,他们观察店内客户花费习惯和爱好,并将客户建议反应至总公司内部。另外借助POS销售管理软件的应用,在客户购买的同时,店员也会将产品特点以及客户数据输入计算机。这样设计团队可以准时知道市场信息,总部也可以更好的组织设计、生产和补货。 另外,Zara的店铺还拥有独立订货权,店铺每天都需要把推销信息发回总部,并且依据当今库存和近2周内推销预期每周向总部发两次补货订单。订单需要在规定的时间之前下达,假如连锁店错过了最晚的时间,只有等到下一次。假如商品畅销,其就可以飞速通过高效的提供链体系追加生产、迅速补货,假如市场反应一般,其就可以减产甚至停产。 这当中,Zara也会应用“饥饿推广”的方法。所有的商品在连锁店里的时间不会超越2个星期,公司在每一个季节开始的时候只会生产最低数目的商品。一般畅销品最多也就补货两次,一方面为了降低同质化商品的产生,满足市场流行化、个性化的需要,另一方面也会衍生出稀缺性的紧迫感。这样不仅加快了客户上门的回店率,还有效地减少库存积压。有关数据显示,行业季度末一般会储存下个季度交付量的45%~60%,而Zara的该项指标最大不会超越20%;行业库存周转天数在52~94天,Zara却只有6天。

05

IT

从上文可知,速度是Zara秘籍,而组织生产物流之复杂,就需要靠IT来支撑。 资料显示,从上世纪90年代开始,Zara就花巨资在西班牙总部构造了庞大的物流分销系统和一流的信息传输系统,仿造了丰田生产系统。在生产基地,Zara设立了20个高度智能化的染色、剪裁中心。通过信息管理软件和坐落于生产基地的40万平方英尺的分销仓库对进出的商品流集中管理,成品以每周两次的频率直接送到推销情况良好的门店,这降低了仓库和库存数目。 此外,Zara还拥有一个完整的电商系统和快捷的物流配送管理软件。其下属的各个服装生产工厂,可通过各自的渠道向集团公司的大物流配送中心直递商品,然后由配送中心每周两次向全球1000多个分支机构发货,以完成服装商品的终端推销。如前文所述,其IT系统也已部署到每一个店铺,授权和IT系统让其可以以最快的速度生产和发货。 优秀的IT系统和管理,使得Zara的团队可以管理数以千计的布料、各种规格的装装饰品以及设计清单和库存产品,而且将交付的正确率做到了98.9%,而出错率不足0.5%。

总的来说,服装业讲的是“时效性”,“时尚性”和“季节性”是服装产品的显著特点。某种程度上,也可以将服装看作“生鲜产品”,需要的波动性,常常会造成畅销品缺货和滞销品积压等问题。为了保鲜,每季都会将当季的产品进行清仓。所以,服装企业要想在日趋激烈的市场角逐中立稳脚跟,就要把握三个重要:高动销、不缺货、高周转,正所谓“天下武功为快不破”。 Zara成功的重要就在于,其使用了SPA的经营管理模式,全程参与产品设计、生产、物流、推销等产业环节,凭着着优秀的全程提供链管理,达成了迅速设计、迅速生产、迅速供应、迅速更新,加之“迅速、少量、多款”的品牌管理模式,在维持与流行同步的同时,给人以稀缺感。 那样,为何优秀如Zara现在却“顶”不住了呢?由于它不够快,也不够流行。 1.不够快 诚然,Zara的组织设计让其有着迅速的市场反应速度,但是在当下,社交媒体和直播等方法让新物种们有了更快的速度。 以直播为例,其可以做到缩短链路,通过迅速设计与组货能力,更柔性也更有效率,主播的网络红人效应加之算法能力,也可以提高人货匹配效率。再譬如淘宝购物、抖音直播带货等兴起,让企业得以更迅速的响应顾客呼吁,从设计到上架的时间周期更短、更新品更多,比快流行品牌更扎实地做到“唯快不破”。 不仅是在中国,英国服装品牌Boohoo采取压低首批产品的推销和产量,上市后依据社交媒体等的顾客反馈进行追加生产的方法,降低了快流行品牌的浪费。同时,为了不让顾客感到厌倦,Boohoo的网站每天会上架200款以上的新产品,比Zara还要丰富。 2.不够潮 对于海外品牌而言,在中国经营一家火一家的辉煌已成为历史。由于国内市场环境正在悄然变化,花费群体也在发生变化。 “快流行”兴起时受众大多是70、80后,现在花费从品牌推广驱动转变为了顾客驱动,90、00后一代更为着重商品与体验本身,期望获得新奇特的体验。而中国成熟的服装提供链系统和电子商务平台,可以让网络红人门店可以更“快”地推出商品;另外,国潮、汉服、独立设计师品牌等细分市场的崛起,比快流行品牌更敏锐地捕捉了年轻人流行花费文化。 3.不接地气 Zara类的快流行品牌相对于更高定位的品牌,某种程度上打的是性价比,但是现在性价比这张牌也不灵了,在一些顾客看来,Zara价钱没有HM实惠,水平没有优衣库好。在北上广深等一线城市,它跟不上用户花费升级的节奏,在渠道下沉上动作缓慢,管理模式太过“按部就班”、不够接地气,不可以准时应对市场做出反应,这一切都成为了其弊病。 另外,Zara的地址选择往往都在大城市的繁华商圈,动辄2000平方米的超大体验空间,让其背负了肯定的本钱重压,而花费习惯的转移,让线下的角逐力不断减少。2020年的疫情,又给其带来沉重的的一击,伴随房租、人工、经营本钱等居高不下,关店止损成为最佳选择。

当然,面临以上问题不仅是Zara一家,Forever 21、Topshop、New Look等品牌已经相继退出中国,HM、Zara等开店速度也明显放缓。而Zara也在探寻破题之道:一方面优化店铺,另一方面加码线上。 据报道,Inditex将会降低1000至1200家小型店铺。不过Inditex称,这些门店关闭的理由是位置不够理想,没办法为客户提供新的购物体验,这些店铺的推销额仅占总推销额的5%到6%。同时,闭店的主要是集团旗下Zara以外的品牌店铺。 使用线上线下渠道生意齐头并进的策略,研发智能运营系统,通过数字化系统和科技方法对店铺进行升级,并加强资金投入升级物流系统,借助RFID射频辨别技术和将店铺和线上零售平台相融合,达成线下与线上仓储一体化。有报道称,今后3年Inditex将加入10亿欧元用于支持在线平台生意,同时加入17亿欧元用于升级整理的门店平台。此外,今年年底,Zara将在总部开张64000平方米的互联网直播室,公司预计位置更好的店铺结合线上推广将可以令同店收入增加4%至6%。 种种改革,无不显示这一快流行巨头变革的魄力和决心,只是不知道能否赶上变化更快的年代。

出处:物流指闻作者:叶帅哪怕是之前的世界首富也“顶”不住了。

 
标签: ZARA
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