翻过2020,疫情重击下,年初四大快时髦巨头集体翻车“惨案”剧情,历历在目。
低谷向上,优衣库以中国为跳板,飞速走出了一道“重启”弧线,老板柳井正身价“蹭蹭蹭”暴涨。对照之下,ZARA、H&M、GAP们虽有回血,但困境依然。
“快时髦都不快了,还如何活?”,是零售圈年度之问。
意料之外答案,在一场“英国快时髦巨头Topshop争夺赛”中被炸出。以Boohoo、应用商店优化S为代表的“超快时髦”服饰零售公司,异军突起,成最强围猎者。
Boohoo,生于英国,极速上新,电子商务交付,忠粉不少。2014年上市后,推销额翻十倍。最新2020年财报显示,其营收达12.35亿英镑,较上市时增长1024%。
市值亦不逊色,于去年1月,Boohoo超越英国传统零售商代表玛莎百货。“超快时髦”品牌龙头,实至名归。
尽管截到今天年2月1日,Boohoo的市值仅刚过Zara母公司5%,但并没有妨碍外面将其视为传统快时髦业务的挑战者。
而Boohoo的野心,正勃勃。拿下英国2、大时髦集团Aurora旗下的coast和Karen Millen,高价竞购Topshop;甚至花了5500万英镑涉足英国242岁百货Debenhams品牌资产,以进军美妆和家居市场。
从“网络红人电子商务”,到快时髦颠覆式玩家,Boohoo成长之意义,在于为新零售转型期的传统巨头们指出一条可能的新道。
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Boohoo成长史
大码女士服装起家,商品、途径和推广缺一不可
Boohoo,源于印度裔富商Madhmud Kamani之手,以大码女士服装起家,通过实体店、邮寄等途径售卖。
电子商务兴盛,Madhmud Kamani嗅到新机会,关掉线下店,主攻线上。2006年,其与设计师Carol Kane创立了线上零售平台boohoo.com,热销新款、时髦、底价女士服装。
Boohoo的商业故事,正式开始。商品、途径和推广,是出圈的推力,是增长的基座。
商品:以并购丰富品牌矩阵,从大众杀入中高档市场
上线之初,Boohoo以售卖女人服装、鞋子与配饰为主,盯住16-24岁客群,日均上新100-200款商品,远超Zara等快时髦巨头。同时严控价格,以***性价比立足大众市场。
规模渐长,Boohoo扩张。2013年,Boohoo MEN创立,专门为男士提供时髦服饰。四年后,Boohoo更名boohoo group PLC,多品牌策略起步。
2020年1月和2月,Boohoo集团分别回收了Pretty Little Thing和NASTY GAL两个品牌。
前者由Boohoo集团开创者Mahmud Kamani儿子Umar Kamani创办,主营时髦女士服装,逐明星着装风,年上新款式超2.65万款。
扎根美国的NASTY GAL,定位中端,价格高于Boohoo与Pretty Little Thing,涵盖1.6万+种款式,“限量”是其一大卖点。
品牌矩阵渐成,商品款式渐丰,Boohoo的目的客群由“16-24岁”延展至“16-30岁”。但闯入中端市场,已然满足不了Boohoo野心。
2020年,Boohoo集团以回收MISSPAP、KAREN MILLEN、coast三个品牌,打入高档阵营。KAREN MILLEN、coast为英国2、大时髦集团Aurora旗下高档时髦品牌,前者面向30-40岁职业女人,coast以多功能单品著称。
至此,Boohoo的目的客群年龄层再进阶至40岁。而开年买下英国百年老百货Debenhams所有品牌和线上途径,无疑是Boohoo高档策略的延续。
品类以外,Boohoo还在不断丰富商品尺码选择空间,尽量覆盖长尾群体。转战线上后,Boohoo提供一般size外,还针对身形前凸后翘者提供了PLUS版,且以微胖模特展示商品,鼓励女人无视body shame。
Plus码成功后,Boohoo继续开发适合不一样体型人群商品,先后针对娇小、个高、孕妇等体型开发了Petite、Tall、Maternity等体型系列,覆盖了长尾群体。
途径:专攻线上战场,多语言覆盖出海求规模
boohoo.com上线之后,Boohoo集团弃线下,专线上,包括网站与APP。
虽为线上,但网站与APP好似店铺,购物体验好,才能卖得好。布局、展示、服务外,Boohoo集团还借助AI技术,达成以图找图、智能客服等功能,提升售卖率,减少运营本钱。
在英国,Boohoo集团可达成隔日达,并提供多种免费退货选择。
在英语系世界立稳脚跟后,Boohoo进一步达成了多语言网站覆盖,并在2020年达成网站外汇支付,为国外顾客提供多种退货选择,成功打入国外市场。
推广:出圈有妙招,KOL、快闪店两路并行
对口推广是Boohoo集团迅速增长的重要,针对特定人群,出特定妙招。
据We Are Social与Hootsuite对全球互联网的研究报告,现在全球互利网用人数超45亿,其中社交媒体用户超38亿。
社交互联网自然是Boohoo集团主要推广出口,通过视频广告、超话活动等方法吸粉。
其中,借力自带流量的KOL以提高提高品牌的知名度、信赖度和影响力,是其拓新的惯用方案。
2014年,Boohoo品牌通过国际知名微胖大码博主Nadia Aboulhosn推送超大码收藏(exclusive plus size),为Boohoo PLUS带货。
除此之外,其先后合作过的KOL还包括俄罗斯街头风格女王SONYA、国际模特Jordyn Woods、说唱明星Saweetie等,通过KOL穿着品牌服饰、拍摄时髦短片等方法宣传商品。
回到线下,Boohoo的主推广方法是快闪店。2020年,在纽约开出首家快闪店,音乐会、博主见面会、大学时装周等活动,加粉拉新成效显著,助推美国推销额大涨。此后,照猫画虎,在洛杉矶和巴黎上线快闪店。
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Boohoo走红的秘密
比ZARA还快,靠的是什么?
远超ZARA的上新速度、紧随时尚的款式、一击获胜的推广,Boohoo成功好像并未任何秘密可言。
但隐藏其后的增长本质,是一个成功品牌商运营策略、组织构造、提供商关系的多方耦合。
运营策略:纳新与留存,稳住营业额的1、武器
黏住老主顾,吸引新人来,是企业收入与***增长的势必渠道。于Boohoo,亦不例外。推广纳新外,还有并购大法。
商品定位上,Pretty Little Thing与Boohoo有肯定差异,但目的人群是重叠的。回收前,二者大众市场互相抢客;回收后,不只接收了品牌原有顾客,亦节省了推广、角逐等本钱。
在回收NASTY GAL进军中端市场后,仍买下同人群定位的MISSPAP,此间道理如上。
当然,买下同定位品牌,根本通过联合推广以形成好协同。原来只购买Pretty Little Thing的顾客或有机会知道Boohoo品牌,成为“双料粉丝”。
纳新以外,留存同样要紧。商品是时髦企业留住旧顾客***武器,需要上新快,以满足善变、挑剔的顾客偏好之变。
Boohoo集团是典型DTC企业,即通过自建数字化平台接触顾客完成推销的经营模式,可可以学会终端状况,精准感知顾客动向。
此模式下,Boohoo使用测试-重复的方法进行商品上新和采购。一般会采购200-600个新款,少量投放,以测试市场反应,再确定是不是追加生产。
Boohoo一般在商品上线的48小时内,就可以判断日后经营此款式的周数和需要采购的规模。在高效提供链支撑下,时刻追上旧顾客所追求的新鲜感。
组织构造:“小前台”自治,“大中台”众品牌共享
单一品牌潜力有限,要活成“巨无霸”,捷径之一是多品牌营销策略。
但回收与培育多品牌过程,往往随着较大风险,假如不可以正确赋能,反而会导致收入***下滑,培育失败。另一方面,低效的管控培育,会干扰主品牌营业额,导致财务风险。
多年摸索下,Boohoo在经营层面形成了“小前台+大中台”组织构造,借由IT资源以互相打通。
*设计、买手、推广等创意有关前台部门,不一样品牌单一个人治,形成各自的品牌建设、商品进步和用户互动模式。
*后端的提供链、生产、物流、仓储系统,财务、法务、人力资源和信息管理软件等中台职能部门众品牌资源共享。
此构造下,前台一个人运营风险自担,减少扩散风险;中台则可以依据各品牌策略更好地赋能,节省本钱。
一方面,Boohoo保证了各并购品牌独立运营,依据风格和客群年龄不一样定位,网页视觉和陈列风格各不相同。
*定位年青的品牌以靓丽色彩为主基调,模特展示个性时髦的妆容和服饰搭配;定位成熟的品牌以黑白灰为基调,模特动作高雅;
*年青平价的品牌优惠信息占据篇幅大,而成熟轻奢定位品牌优惠信息相比模特图较小。
另一方面,中台负责进行统一供货与支撑,保证商品的上新速度;统一规划,预防出现各品牌抢占资源的现象,大大降低多元化本钱。
提供管理:柔性与稳定,首创“14天结清账款”
日均上新100-200个款式,背后支撑是Boohoo集团稳定提供体系。
Boohoo对提供商需要严格,确立合作关系后,会对提供商按期评估、不按期抽查,保证供货速度与水平。同时,与英国主要提供商采取了14天结清账款方法,业内首创。
现在,Boohoo在全球14个国家拥有440个合作厂家,合作超4年的伙伴占一半以上,英国当地的厂家交付量超越50%。
提供商向Boohoo采购团队批量提供新款样式,后者迅速邮件下单,或亲自前往提供商展示厅考察下单。强大厂家互联网下,Boohoo每天在售款式能维持在5000个左右。
除此之外,Boohoo还通过与合作厂家合作提供链,形成柔性提供,使用高频、小批量下单和生产,提升抗风险能力,减少库存滞销。
精细的步骤管理是Boohoo高效提供效率另一重要,保障高时效性。以时髦类商品为例,从采集设计稿到最后完成生产约30-45天。
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Boohoo启示录
传统服装品牌进阶,新零售之法可鉴
新花费主义年代,顾客愈加理性,需要个性多变,时髦服饰业进阶进行时。
立于潮头,反观快时髦新秀Boohoo的走红的道路,线上线下融合的新零售模式可鉴之处,大大存在。
以DTC模式为导向,抓准顾客偏好
Boohoo成功原因,必不可少DTC模式。
相较之下,现在国内时髦服饰品牌,如安踏主品牌、拉夏贝尔、太平鸟等仍有很多的商家店铺,直营店铺的数字化程度较低较低水平,对终端途径学会不足,没办法1、时间抓准顾客口味。
地处黄金地段购物中心,数字化程度高的直营店可获得比网上更优客流,并有着强大的广告效应。优质线下直营店,辅以通畅高效线上途径,将成为下面国内传统服装品牌商共行之道。
“大中台”构造+多品牌策略或成主流
多品牌策略是达成迅速扩张的方法。疫情之下,海外知名时髦品牌均受到沉重打击,而伴随国内疫情防控正常的状态,零售业日渐复苏,拥有实力与市场的中国品牌应借此机会主动出击。
另一方面,为了适应多品牌营销策略,“大中台+品牌前台”的组织构造是企业改革的方向。2020年,安踏集团已经率先完成了构造改革,形成“中台+品牌集群”的构造。
稳定与忠诚的提供商,是成功护航者
Boohoo的提供链兼具柔性与高效,重要在于与主要提供商形成了稳定和忠诚的关系。另一方面,着重当地提供商,当地工厂主要集中在英国的纺织之都莱斯特城。
于国内品牌来讲,中国制造业发达,供货商资源比boohoo更为优质。在将来,品牌商可以加强对供货商的审核力度,对通过审核的供货商给予打折,塑造稳定供货关系,从而减少塑造柔性提供链的本钱,达成迅速供货的稳定。
跨入2021,“快时髦如何解决”的问题依然还在,但Boohoo确实造出了个新样本。只不过,这个样本的效力几何,尚难定论。