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SHEIN“横行”:从“服饰店”变“百货商店”

   日期:2021-01-07     来源:www.ruanmeimofang.cn    作者:女装批发网    浏览:799    评论:0    
核心提示:在厦门一个工厂门前,停着SHEIN派来的取货卡车。

在厦门一个工厂门前,停着SHEIN派来的取货卡车。

张利民的工厂生产的一批货整装待发,马上运往SHEIN坐落于广东佛山的卫星仓。赶上正好快到月底,张利民快乐的是,假如货品质检没问题,顺利入仓,非常快他就可以收到这批货的全部款项。

几天前,张利民刚跟SHEIN有关负责人开了个会,交流沟通这笔订单的生产计划。由于SHEIN在我们的提供链管理软件上,看中了张利民公司最新设计的款式。自从成了SHEIN的提供商,张利民几乎每周都要跟SHEIN开一次会,交流沟通新产品设计想法、生产进度、哪个款式需要加量生产等问题。

“他们的体积太大了,商品纬度也非常宽,物流能力超强。”张利民这样评价我们的合作伙伴。和SHEIN合作,他只想着怎么样满足SHEIN的需要就好了。

像张利民如此为SHEIN供货的企业还有非常多,且他们已经不止是服饰类的了。靠“快时髦女士服装”起家的SHEIN,在自营模式下,现在商品线已拓展至男士服装、儿童服装、鞋类、家居、家纺、美妆、配饰等很多品类。

SHEIN正在走向百货化,甚至开放平台。

这家从女士服装起家的垂直跨境电子商务正在效仿它的中国前辈,试图从单一品类走向多元经营。

“扩充品类无非是几种缘由,或者为了扩大经营规模,或者为了让流量用效率***化,或者是满足老板想要收获平台帝国的野心。”一位深圳的跨境电子商务资金投入人告诉亿邦动力,他所见到的案例中,无论内贸电子商务还是跨境电子商务,一将功成的少,万古枯的多。

在亿邦动力交流沟通的多位资金投入人和跨境电子商务操盘手看来,规模、步伐、速度,即使是当红炸子鸡SHEIN也颇为铤而走险。

“极度考验创始团队的策略决策,与操盘手的驾驭能力。”与SHEIN高管团队接触的一位知情人士透露,关于扩品和平台化,SHEIN内部也曾传出不一样声音,在许仰天拍板之前,也没人感觉这是一条需要走的路。

博久过去是国内快时髦B2C的扛把子,直到它的创办人陈年在仓库里看到的无数根卖不出去的“拖把”,从一度火爆蹿红到飞速陨落,摧枯拉朽般退出历史舞台。外贸出口电子商务也罕有从垂直电子商务成功转型综合商城的成熟案例。

从“服饰店”变“百货商店”,SHEIN是不是想了解了必要性?

前车之鉴?

2020年六月,北京励家纬世科技公司发生工商变更,雷军退出董事。

励家纬世成立于2011年一月,注册资本6898万美元,法人为王玮,由博久技术控股公司全资持股。同一天,雷军不再担任北京纬地经天科技公司董事,该公司法人同样是王玮,由博久技术控股公司100%持股。

王玮是雷军的多年好友陈年,有媒体报道,这是雷军从股权结构上全方位退出博久。

十年前的博久是国内服饰快时髦B2C模式的***代表。29块的T-shirt、49块的帆布鞋,配上全场包邮、24小时客服、30天退换货等服务,博久以惊人的速度成为国内网络快时髦***——2007年诞生,2008年推销额1亿,2009年5亿,2010年20亿。2011年,CEO陈年更是将原计划的40亿年推销目的提升到100亿。

100亿从哪儿来?博久的答案是:继续扩大购买人群,继续扩大品类。巨额的广告投放可以看到博久在扩大购买人群上的努力——2011年博久的广告投放额达到了10亿,同比增长150%。同时,为了冲击销量,博久选择了疯狂的扩大品类。除去服饰,博久的商品线已涉及家用电器、数码、百货等全范围,SKU最高的时候达到了19万。

随着品类扩大、SKU扩大而来的风险就是高额的库存。到2011年年末,博久的库存达到了14.45亿元,总亏损近6亿元,100亿的推销目的只完成1/3。此后一年多的时间里,博久一直在做着清库存的工作。

一个在电子商务圈流传的笑话是,一天陈年在仓库里巡视时,看到一大堆拖把,便怒吼:“哪个会在大家这儿买拖把!”

疯狂扩品类一定不是博久倒下的***缘由,但却是博久由盛而衰的拐点,这条路的凶险恐怕并不小于它所带来的想象力。而博久扩品类的失败也成了海量垂直电子商务的前车之鉴。

“感觉不是站在一个品牌店,而是百货市场。”2013年博久危机愈演愈烈之后,雷军曾与陈年有过七八次、每次七八个小时的长谈,直指博久要害。雷军对博久的“诊断说明”归为八个字——不够专注、不够***。

随后,雷军还亲自为博久定下“去毛利率、去组织构造、去KPI”的三个改造方向。即使这样,博久并未重现辉煌。

事实上,SHEIN对标的Zara也有扩品类之举。2020年起,Zara就不断推出香水系列,并在2020年推出彩妆商品线。而集团旗下自2003年创建以来就独立运营的家居品牌Zara Home,也于2020年并入Zara,成为Zara女士服装、男士服装、儿童服装、副线品牌TRF以外的新产品类。

在SHEIN最新的官方介绍中,公司愿景是“创立***快时髦品牌平台”,商品方面则是“聚焦快时髦,为青年塑造时髦优品”。“时髦优品”这个商品定位显然已经让SHEIN在扩大规模的过程中,把品类限制给取消掉了。

依据其官方网站数据显示,在2020年十二月二十一日至十二月二十七日的一周内,平台新增SKU数目为12359个。此前有媒体报道称,SHEIN2020年全年上新了15万余款商品。

“垂直品类独立站做到一定量一定会遇到天花板。”一位跨境电子商务***从业者向亿邦动力谈道,“SHEIN在服饰这一主类目上已经打造起我们的角逐壁垒,不可能一下子品类跨度太大,所以肯定是先从有关联的周围品类入手。”

依据SHEIN官方网站信息,其与提供商合作的方法分为生产合作和供货合作两种。生产合作是由SHEIN设计好服饰、迅速打样板,然后送去工厂生产。供货合作则是商品SKU不断扩大的需要,由SHEIN采买提供商的货品。SHEIN对此类提供商的需要是要有集生产、研发、推销为一体的提供规模,有自主研发和设计能力,每一个月不少于30款新产品。

“虽然早期专注于女士服装,但SHEIN一直在扩充品类,只不过仍是在‘快时髦’定位之下。”一位接近SHEIN的业内人士向亿邦动力指出,“将来应该还会拓更多品类,且会尝试平台化转型,不排除会开放代卖模式。”

某国内小家用电器品牌商也告诉亿邦动力,“正在接触SHEIN,走货非常快”。

对于瞄准全球市场的SHEIN,说天花板还太早,但增长重压一定是有些。依据最新消息,SHEIN2020年的营收接近100亿美元,连续第八年达成超越100%的增长,但这一成绩并未达到内部预期。今年上半年,SHEIN就已达成近400亿元***的营收,并在内部表示要冲击千亿规模,即比去年增长200%以上。不过,实质状况是下半年增速开始放缓,最后只比去年的300亿元***增长了一倍多。

这一增长重压是否会让SHEIN加快拓品类和开放平台的节奏?

以卵击石?

SHEIN到底是想成为电子商务版的ZARA,还是下一个亚马逊?无论哪个故事,听上去都有的以小博大的古希腊意味。

Zara的确也在女士服装以外拓宽了更多品类,特别是Zara Home并入之后,家居品类这条线涵盖了家具、床上用品、室内装饰物、厨房餐饮与收纳用具等。不过,Zara的主心骨没变过,一直是服饰。

Zara的成功在于它用“快”颠覆了时髦产业的规矩。这背后的支撑则是ZARA全球门店经营基础上的迅速提供链体系,与设计师对全球时尚趋势的专业把握。

据悉,Zara的提供链遍及亚洲、欧洲、南美、非洲等地。它一般会把基本款放在欧洲以外的区域生产,而需要迅速更新的时尚款则在欧洲生产,由于挨近总部,可以依据时尚趋势迅速实行生产决策。与此同时,Zara终端零售店铺的迭代也非常快。因为一家店的货品可能来自世界各地,Zara对单店的推销额十分敏锐,由于库存积压会直接造成本钱的攀升,所以一旦营业额没办法达标,Zara就会选择关了它。因此,多年来,Zara关店、门店经营的消息从不绝于耳。

在新款挖掘、设计与制造上,SHEIN学习了Zara的方案。由于没店铺、完全靠线上推销,SHEIN的每一个环节基本都比ZARA还要快。而其背后依托的是中国强大的服装生产制造能力,加上不计投入的全球即时配送。

在后端,SHEIN保证快的方法是做“重”。一方面,它将库存重压留给自己,以减轻提供商的重压,但也对提供商提出更高的需要,如“现货40小时内发货,备货5天内发货”等。

“SHEIN跟大家下单之后,直接把货拉走,非水平问题0退货。”一位SHEIN的提供商提到,虽然SHEIN对提供商的需要较高,但货卖得好,跟着就有钱赚,提供商无库存重压、回款快都是让大伙想追随的主要原因。“由于这一点,非常多提供商给SHEIN的货,价格上会比给其他顾客低10%左右。”他谈道。

另一方面,SHEIN已基本构建起后端提供链生态,设产品中心、提供链中心和系统研发中心三大主要部门。其中,提供链中心团队规模在2020年已有5000多名职员。“所有代工厂和提供商都要上SHEIN的系统,SHEIN可达成对每一个订单各个环节的实时跟踪。”上述提供商补充道。

“某种程度上说,这种重模式恰恰是垂直自营电子商务为自己修建的护城河。但伴随品类的增多,负荷也会愈来愈大。”某业内人士指出,服饰品类与其他品类之间在SKU数目、选品逻辑、定价方案、库存周转率、运送问题、售后服务等问题上都存在非常大的差别。从服饰范围进入其他不熟知的新增范围,虽然可以满足用户更多样化的需要,但假如没办法做到角逐力依旧显著高于角逐对手,那样结果反倒大概拖累现有业务,减少盈利水平。

SHEIN某种程度上是一个DTC品牌,即使用直接面对顾客、去掉中间本钱价的模式,达成“更快”“更实惠”。而这也是它在与同行——各类时髦服装企业,角逐时的优势所在。

假如SHEIN从“服饰店”变为“百货商店”,它在全球化的过程中,所面临的角逐对手则将是亚马逊、eBay、Wish等综合类跨境电子商务平台。无论是流量端还是提供链端,综合电子商务平台凭着规模效应,以一敌百,能跟他们“掰手腕”的恐怕并非几个有品类交集的垂直电子商务。

“假如垂直电子商务不断扩充品类,成为综合电子商务平台的行业翻版,失去了独特的角逐优势,在流量规模、拓客本钱、知名度均远逊于综合电子商务平台的大背景下,被取代只是时间问题。”某国内电子商务人士这样评论道,“更别提垂直电子商务在自营模式下的运营风险——经济衰落时没办法将重压转移给提供商。”

当品类渐渐增多,SHEIN在服装品类所构建起的角逐壁垒,是不是可以被复制到其他品类?自营模式下对生产经营效率的“绝对控制”,是否会反而成为弱点?SHEIN又是不是拥有了足够的专业运营能力可以支撑跨品类经营?

库存黑洞?

“ZARA会死在库存吗?不会,由于核心是快反。亚马逊会死在库存吗?不会,由于库存只是企业而不是亚马逊。”有跨境电子商务物流服务商向亿邦动力指出,SHEIN无论对标哪个,防止“博久式陷阱”***的办法,是提高库存周转或者把库存转移到其他企业。

“横向拓展品类肯定会面临资金、库存、管理等多方面的重压,所以,品类扩大到一定量就不可能继续自营,平台化是势必选择。”一位关注外贸出海范围的资金投入人说道,“依据开放程度,要么是选择寄售/代卖的模式,要么是做第三方开放平台。”

“有听说SHEIN会渐渐开放代卖模式。”某SHEIN提供商向亿邦动力透露,现在SHEIN已针对配装饰品类进行了小范围测试。

与此同时,亿邦动力发现,SHEIN前不久新注册了一个名为“SHEIN招商”的微信号,作为SHEIN提供商入驻的***官网网址。该公众号显示的最新认证时间是在2020年十一月二十七日,又于十二月十日发布了一篇名为《曝光?传说中的SHEIN来了!》的文章介绍SHEIN的业务。此举可谓是SHEIN多年来***“公开”招商,也被业内觉得是释放了平台化转型的信号。

一位跨境电子商务卖家指出:“假如SHEIN开放寄售/代卖模式,对供货商而言,吸引力一定是有些,SHEIN的增长速度这么快,但***的问题是提供商的回款重压较大,产品一旦滞销,还要承担各种转运成本。”

另一位卖家则表示,SHEIN服饰类目有优势,在其渐渐成熟的柔性提供链体系下,产品动销率不成问题,但若是其他品类的提供商以寄售模式入驻SHEIN,产品与目的用户之间的匹配度、选品逻辑、库存周转率、退换货等都是要分析的问题,“毕竟不是核心品类”。

“达到肯定体量之后都会想开放平台。”另一位业内人士觉得,“假如一个垂直电子商务在流量和履约能力等方面有富余能力,把它们开放出来是飞速做大规模的有效渠道。”

做开放平台的首要条件是有足够的流量支撑。从这一点来看,SHEIN已经有了肯定的资本。据Sensor Tower数据显示,截止到2020年九月,SHEIN的全球下载量已达到2.294亿次,超越ZARA和H&M。SHEIN官方网站信息则显示年活跃用户超越2000万。不过,这一数据要和综合类跨境电子商务平台亚马逊、eBay、Wish等相比,仍是“小头”。

“假如SHEIN做了开放平台,那它只是卖家选择入驻的海量平台之一,且角逐力并不占优势。在大家精力有限的状况下,我一定还是优先分析主流平台的。”一位做家居类目的外贸卖家表示。

某珠宝配饰类外贸卖家也表示,SHEIN做开放平台的话,自己不太会去合作,由于“底价”是SHEIN的一大特点,自己会担忧这个价格定位下的业务难做。“SHEIN目前就有自营的装饰品,项链、手镯、耳环等,价位大都是在几美金,假如开放平台的企业卖同类商品,做到这么底价恐怕会吃不消。”该卖家谈道。

除此之外,开放平台和自营业务之间的博弈一直都是一个敏锐话题。无论是国内市场的京东,还是国外市场的亚马逊,都不曾幸免于此。SHEIN又是不是有信心处置好这个问题?

从企业层面来讲,一个问题是,SHEIN在他们的业务中到底扮演哪种角色?是一个纯为了走量的分销途径?还是想通过SHEIN试水国外市场,并向SHEIN学习有效经验?假如答案是前者,那样对企业来讲,最轻松的合作方法自然是为SHEIN自营业务供货;假如答案是后者,那样企业的目的实质上是257网站建设出海,成为下一个独立站DTC品牌。

“假如大伙都想成为SHEIN,而跨境电子商务的将来是二元格局,即企业既会在亚马逊门店经营,也会运营拥有自己私有流量的独立站,并逐步演化成DTC出海品牌。那样,企业与SHEIN的合作,也只是一个过渡形态,不可持续。”一位跨境电子商务行业观察者指出,除非SHEIN可以成为真的意义的开放平台,对标亚马逊。但即使这样,成为开放平台的困难程度远远大于自营,成功概率却远远小于自营。

做开放平台是一条需要很多全球化资本和全球化基础设施建设的事——这是哪个也绕不过的问题。但假如SHEIN不选择开放平台,而是坚持以自营模式拓品类、拓规模,那样又回到了前文所提及的博久曾面临的问题。

这可能是跨境电子商务的***悖论。即使强如SHEIN,拥有年推销额近千亿元的规模,依旧会面临增长上的策略抉择问题。当然这也是垂直独立站的预言,或者深耕品类和提供链,或者扩充品类成为一个百货商店,但无论哪种,成功往往只是极少数玩家。

SHEIN已经做出选择,下面会如何?


 
标签: 跨境
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